С одной стороны, говорят: руководителями не рождаются, ими становятся. С другой, - одним руководство, как правило, дается легче, а другим нужно прилагать массу усилий, и все равно далеко не всегда все получается. Или же жизнь человека, ставшего руководителем «не по своей воле», превращается в сплошной стресс и насилие над собой. Многое в вопросах руководства зависит от соционической вертности. Обычно принято считать, что «в целом лидеры-экстраверты, как правило, лучшие руководители, чем интроверты, так как в первую очередь ориентированы на других людей - подчиненных, а не на себя. Руководителей-экстравертов можно разделить на две группы: ориентированных на людей и ориентированных на успех» [1]. Подробно останавливаться на руководителях – экстравертах мы здесь не будем. О них обычно и так достаточно много пишут. Но далеко не все руководители обязательно экстраверты. По разным причинам на руководящих должностях всех уровней вполне могут оказаться и интроверты. И тут возникают вопросы. Чем отличаются друг от друга руководители-интроверты, относящиеся к разным соционическим типам? Может ли руководитель-интроверт работать эффективнее экстраверта или хотя бы «не хуже» его? Чем отличаются рекомендации для успешного руководителя – экстраверта и интроверта? Как они зависят от уровня руководства, численности коллектива, степени и меры ответственности, сферы деятельности? И к каким последствиям для человека с интровертным ТИМом может привести его работа на руководящей должности? Ответ на первый вопрос в общих чертах постараюсь дать здесь. По мнению Ю.В. Иванова, «руководителей-интровертов можно разделить на две группы: первая - с внутренним равновесием и вторая - с беспокойством в душе. [i]Руководители с внутренним равновесием в душеобычно спокойны, реагируют только на сильные внешние сигналы, в ситуацию вмешиваются в крайнем случае, предпочитая, чтобы все решилось само собой, стиль - либерально-хаотический (основан на случайных, несистематических советах с подчиненными и выработке решений, которые далеко не всегда реализуются). Управление при этом малоэффективно. К таким руководителям относятся лидеры-эксперты (Робеспьер, Максим) и нерешительные лидеры (Бальзак, Есенин)» [1]. Лидеры-эксперты – и – базовые белые логики – рационалы. Кроме того, оба они – статики, эмотивисты, упрямые и субъективисты. Базовая определяет, что они прежде всего будут действовать по системе, которую будут настойчиво устанавливать и следить за тем, чтобы отклонения от работы системы не допускались. Это обычно очень осторожные и консервативные руководители, которые редко ошибаются, преданы своей работе, живут интересами дела, достаточно строги и аскетичны. Свое отношение к работе, жизненные ориентации, как правило, распространяют на всех сотрудников и совершенно искренне не понимают подчиненных, жизненные ценности и установки которых могут отличаться от их собственных. Внушаемы чужими эмоциями, причем иногда даже больше негативными, драматическими, вроде слез или истерик. Считается, что Максим и Робеспьер - хорошие руководители небольшим коллективом в условиях спокойного эволюционного развития предприятия. Лидеры - провидцы (по терминологии Ю.В. Иванова - "нерешительные") – и – базовые белые интуиты – иррационалы. К их общим признакам также относятся динамика, тактика, предусмотрительность и решительность (вот ведь противоречие – лидеры-то называются «нерешительными»!). Не склонны действовать энергично и поспешно, выжидают подходящий момент для принятия решения или наступления такого момента, когда какое-либо решение вообще будет не актуально (вдруг ситуация изменится, и делать что-то в том или ином направлении будет вообще не нужно). Их стиль и поведение характеризуются тем, что они обычно сомневаются во всем, нередко могут изменять свои решения в зависимости от появления новой информации в ту или иную сторону, иногда по нескольку раз. Зато благоприятный момент для нужного решения или действия могут «поймать» лучше, чем кто-либо другой (базовая БИ). И тут уже могут действовать решительно, чтобы выжать из удачного момента все возможное. Такой руководитель создает вокруг себя небольшую группу подчиненных и с увлечением занимается своими делами. В работу руководимой структуры предпочитает не вмешиваться, до крайности затягивая решение всех вопросов. В кризисных, нестандартных ситуациях предпочитает ждать указаний сверху, перекладывая ответственность на свое руководство или своих подчиненных. При этом нередко хороший дипломат, оказывается на своем месте там, где нужно состыковать противоположные точки зрения или погасить конфликт. Руководители с беспокойством в душе часто нервны, реагируют даже на слабые внешние сигналы, в ситуацию вмешиваются быстро, предпочитая все решить самому, стиль - авторитарно-хаотический (основан на случайных, несистематических указаниях и слабом контроле за их выполнением). Управление при этом малоэффективно. К таким руководителям относятся обидчивые (Драйзер, Достоевский) и уютные (Дюма, Габен) лидеры [1]. Этические лидеры (у Ю.В. Иванова они названы "обидчивыми", но, пожалуй, этот термин, так же, как и преыдущий, недостаточно корректен) – и – базовые белые этики - рационалы. Также оба они – статики, конструктивисты, уступчивые и объективисты. Из-за базовой хорошо чувствуют отношение подчиненных к нему (и, соответственно, отвечают тем же) и подчиненных между собой, видят их мотивы и степень искренности. Долго помнят как хорошее, так и плохое. Поэтому оказываются на своем месте, руководя небольшим коллективом, где к ним хорошо относятся. В сплоченном, дружном коллективе обычно бесконфликтны, находят подход к каждому и пробуждают самые лучшие человеческие качества, защищают обиженных, сочувствуют, поддерживают в трудных ситуациях. Тяжело принимают решения в нестандартных ситуациях, в условиях неопределенности. Уютные лидеры – и – базовые белые сенсорики - иррационалы. Базовая обусловливает проявление ими заботы о подчиненных, создание для них комфортных условий труда. Их общие признаки: динамика, стратегия, беспечность, рассудительность. Работают под девизом "делай как я". Не любят конфликтов и склок в коллективе. «Если подчиненные лидера-эксперта восхищаются его прогностическими способностями, то про уютного лидера говорят: "Когда он с нами, мы решаем любые проблемы". Это, как правило, сильная, обаятельная личность, ему достаточно регулярно появляться среди сотрудников, чтобы все шло само собой. Хороший руководитель небольшим коллективом в условиях перестройки, реорганизации предприятия» [1].
Кроме того, что касается уровня руководства, то у Ю.В. Иванова отмечено: «Не рекомендуемый вариант для высшего уровня руководства - интуитивный интроверт (Робеспьер, Есенин, Бальзак, Достоевский), не обладающий тактическим мышлением и предпочитающий решать возникающие проблемы сам, не поручая их подчиненным. Не рекомендуемый вариант для среднего уровня руководства - сенсорный интроверт (Дюма, Максим, Драйзер, Габен), не обладающий стратегическим мышлением, и также предпочитающий решать возникающие проблемы сам, не поручая их подчиненным» [1]. Правда, по поводу этого положения возникают вопросы, в частности, исходя из признака Рейнина «стратегия-тактика». Бальзак и Есенин – как раз тактики, следовательно, могут правильно действовать в данный, конкретный момент, в конкретной ситуации. Как же они, спрашивается, могут не обладать тактическим мышлением? Суггестивная может вызывать трудности при принятии волевых решений, расширении сфер влияния, противостоянии с конкурентами, защите интересов подразделения. Но при решении более «спокойных» вопросов эти руководители могут быть вполне эффективны. Напротив, Габен и Дюма по ПР – стратеги, и утверждение по поводу того, что они не обладают стратегическим мышлением, выглядит несколько сомнительно. А вот из-за суггестивной руководители этих типов могут испытывать трудности при поиске новых возможностей.
Теперь хочу немного остановиться на Габене, поскольку сама отношусь к этому типу и в шкуре руководителя «малой группы» где-то в течение года побывала. После того, как меня сменили Жуковым, вздохнула, честно говоря, с некоторым облегчением. Никакого разочарования и обиды от «снижения» статуса совершенно не ощущаю, отвечаю только за себя и рассчитываю проработать так еще 3-5 лет. Сейчас работаю с начальницей-Дюмкой, общий язык мы с ней находим, и работать в таком режиме вполне можно. А там уже видно будет. С одной стороны, расти куда-то дальше надо, с другой – еще подумаю, а компенсируется ли этот карьерный рост и связанное с этим напряжение на психику как соответствующей оплатой, так и какими-либо дополнительными преимуществами. А.В. Молодцов [2] характеризует общий стиль руководства Габенов как патерналистский, и выделяет такие основные черты руководителя – Габена: «1. Лучше удается решение тактических задач». Очевидно, тут, как уже отмечалось, играет роль суггестивная ЧИ. И в зависимости от того, поступает ли руководителю-Габену нужная информация для принятия решений, в какой форме и объеме, как и кем она преподносится, как раз и зависит его способность правильно определять перспективные стратегические направления. Учитывая, что я работаю в такой структуре, где все перспективные направления определяются сверху вышестоящим начальством, а оно, в свою очередь, зависит от еще выше стоящего, я не сказала бы, что допустила за весь период своего руководства какую-то стратегическую ошибку. И не припомню, чтобы сталкивалась с какими-либо неожиданностями непосредственно в профессиональных вопросах, которые нельзя было бы предугадать. Хотя ни одного базового черного интуита у нас в коллективе не было. Да и вообще они в нашей конторе редкость. А вот из-за интровертности иногда приходилось впрягаться во многие дела самой и где-то упускать из виду общую картину. Видимо, что-то в этом утверждении все же есть. «2. Иерархический лидер деловой направленности». Тут еще смотря что понимать под иерархией… Мне, например, не приходило в голову резко задирать нос и устанавливать дистанцию в общении с бывшими коллегами, которые, по сути, как были, так и остались такими же людьми, как и я. С кем были на «ты», с теми так и остались. А вообще подход у меня был такой: раз уж я отвечаю за все, что здесь делается, провожу на работе больше всех времени и трачу больше сил, то имею право на определенные привилегии в распределении ресурсов. Тем более, что моя основная зарплата от остальных почти не отличалась. И при распределении этих самых доп. ресурсов старалась максимально учитывать отношение сотрудников к делу и конечные результаты их работы. Хотя это вызывало возмущения тех, кто делал меньше всех. Прокомментирую тут еще цитату из статьи Л.В. Пименовой [3]: «…в коллективе, где он начальник, СЛИ – карающая сила, а ИЭЭ – прощающая, поощряющая. СЛИ всегда сам выбирает, кому подчиняться, и очень не любит, когда командует тот, кому он не намерен подчиняться». «Карающей силы» из меня почему-то не получилось. Как-то «не поднималась рука» наказывать бывших коллег, хотя некоторые из них временами пытались «сесть на голову» (нормативная , надо полагать). А вот когда стоял вопрос, стоит ли мне вообще браться за руководство кафедрой, одним из основных соображений было то, что в случае моего отказа в нашем коллективе было еще двое возможных кандидатур на замещение этой должности, а подчиняться им для меня, да и почти для всех остальных, было «смерти подобно». «3. Способ установления контакта ориентирован на человеческий фактор». «СЛИ в коллективе важно быть не лидером, а любимчиком. Когда он становится начальником, в первую очередь, подбирает себе людей, которые хорошо к нему относятся (). Умные это люди или глупые, талантливые или бездарные – не важно. "Пусть это даже мерзавцы, но если они хорошо ко мне относятся, они хорошие люди", – такова логика сенсорно-логического интроверта, хотя он может это не осознавать» [3].Тут я бы, пожалуй, со многим согласилась. С людьми, с которыми у меня хорошие взаимоотношения и взаимопонимание, работать намного приятнее. Хотя с мерзавцами вряд ли бы стала работать с удовольствием. Но «воспитывать» их и ставить их на место при хороших взаимоотношениях было бы действительно сложно. С другой стороны, «любимчиков» у меня практически не было, при решении деловых вопросов я старалась подходить ко всем одинаково, даже к давней подруге-Гюго. Из-за этого с теми, кто рассчитывал на большее, но выкладываться на работе не собирался, неизбежно то и дело возникали конфликты (ЧЭ). А «убрать» этих людей не представлялось возможным. «4. Форма деловой активности ориентирована на выявление и использование интеллектуальных ресурсов». Несмотря на суггестивную , выявить потенциальные способности и возможности сотрудников мне в целом удалось, хотя и не единолично самой, а в результате совместного обсуждения вопроса, кто чем будет заниматься. До сих пор некоторые из людей, даже те, с кем я сейчас не работаю вместе, весьма успешно выполняют на своих местах именно ту работу, которая была определена им еще при моем непосредственном участии. Исключение составили две очень скандальных сотрудницы, которые делать практически ничего не хотели, и мне выявить их потенциал не удалось. Одна впоследствии ушла (уже не при мне), а с другой сейчас мучается моя теперешняя начальница-Дюма . Еще в свои плюсы в деле укрепления интеллектуального потенциала кафедры могу записать привод на нее двоих своих бывших учеников. Оба они сейчас защитились, причем один из них (кажется, Штир) сейчас вполне успешно руководит этой самой соседней кафедрой после перевода Жукова в другое подразделение. А вот от прихода к нам не очень надежного человека, которого упорно пытался навязать вышестоящий начальник – Макс, «отбрыкаться» удалось, хотя и с трудом. «5. Система взаимодействия с подчиненными основана на принципе патернализма - "отеческой заботы"». Заботиться о коллективе – да, было дело, старалась по мере возможностей. Это выражалось в «выбивании» некоторых материальных ценностей, защите людей от возможных взысканий (хотя, если бы наказывали кого-то из «неудобных» скандалисток, скорее всего, и пальцем бы не пошевелила… но они как раз не попадались), а также создании всех условий для того, чтобы сразу двое человек в течении одного семестра успешно защитились. Из-за чего самой приходилось в это время работать за троих. А они даже толком не оценили. «6. По отношению к конфликтной ситуации характеризуется вариативностью - может успешно конкурировать, сотрудничать, идти на компромиссы в зависимости от поставленной задачи». Смотря еще какая конфликтная ситуация… С вышестоящими у меня никаких проблем, в общем-то, и не было. Текущие вопросы оперативно решались, отчеты сдавались и бумажки заполнялись. В случае чего, действительно все возможные варианты действий использовались в зависимости от ситуации. А вот с тремя скандалистками – Максимкой, Жуковкой и Гамлетессой – так, можно сказать, и не справилась. Причем Максимка и Жуковка очень хорошо «спелись» между собой, а Гамлетесса была сама по себе, и нередко сама ругалась еще и с этой парочкой. Иногда я даже знала, что то или иное мое действие, скорее всего, вызовет конфликт со стороны кого-либо из этой тройки, но объективная необходимость требовала… А бедная болевая из-за этого страдала . «7. Достигает крупных результатов за счет всесторонней заинтересованности коллектива, преследующего совместную цель. Склонен к авторитарным методам, но в мягкой, "патерналистской" форме. Соблюдает должностную иерархию». Правильно, коллектив надо заинтересовывать, а для этого ставить перед ним какие-то реальные цели – как долго-, так и краткосрочные. И обрисовывать основные шаги для того, что же можно сделать для достижения этих целей и что это даст каждому. Хотя вышестоящее руководство может решить и по-другому, тут не всегда можно угадать. Но есть же возможность выйти на него с какими-то предложениями, в конце концов? А о своей «авторитарности» я уже, в общем-то высказывалась. «8. Отношение к этическим нормам. Управление согласуется с общепринятыми этическими и профессиональными нормами поведения». Ну, а куда же без них? Тем более, если ты начальник, на тебя и внимания больше. Стоит только где-то ошибиться, можно очень легко потерять уважение других. От руководителей в этом плане обычно больше ожиданий, следовательно, и ответственность больше. «9. Мотивы и цель: преуспевание только в границах этических норм. Придерживается этики долга. Стремление к прибыли в границах, дозволенных законом. 10. Отношение к закону: деловая активность строго в рамках закона с соблюдением этических норм». Законы и общие этические нормы – это само собой. Но еще нужно учитывать и нормы, сложившиеся в данной организации, и по возможности не выбиваться за их рамки. Иначе можно оказаться не просто «белой вороной», а вообще «чужеродным элементом», от которого при первой же возможности избавятся. Хотя в крайности тут впадать нельзя. Обычно в рамках этих норм можно найти способ быть самим собой. А уж если нормы этого не позволяют… лучше не мучиться и искать другую организацию. «11. Стратегия: ориентация на традиционную систему ценностей. Руководители берут на себя решение этических проблем своих работников.» А что такое «нетрадиционная» система ценностей? Как я понимаю, главная ценность – это хороший моральный климат в коллективе, который позволяет продуктивно и качественно делать свою работу всему подразделению и каждым в отдельности, сотрудничество, взаимопомощь, взаимовыручка, совместное решение общих задач. Ну и, конечно же, этические проблемы работников руководителю тоже не мешало бы решать по возможности. Человек может хорошо работать сам и не портить атмосферу в коллективе, как раз тогда, когда у него нет этих самых проблем. Бывает, правда, попадаются такие проблемные люди, что своими проблемами, да и просто плохим настроением, могут постоянно все портить. И что, спрашивается, руководитель должен с такими делать? По мне, все-таки нужно искать способы избавления от хронических бездельников, нытиков и скандалистов. От этого все подразделение только выиграет. Нельзя же возиться с ними до бесконечности…
А в целом, подводя итоги, постараюсь обобщить, что же помешало мне стать хорошим руководителем: 1. Неумение во всех случаях предвидеть возникновение конфликтов (слабые и ) и тем более управлять ими. 2. Неумение погасить конфликты волевыми (ограничительная ) или этическими (нормативная ) методами. 3. Неспособность создать жесткую систему ( ), в которой все работники четко знали бы свои отведенные им рамки, функции и обязанности. 4. Недостаточно систематический контроль ( и не в Эго) за работой подчиненных. 5. Слабое взаимодействие с вышестоящим руководством в эффективном решении кадровых вопросов (пришедший после меня Жуков в конце концов нашел способ избавиться от двоих скандалисток. А с оставшимся коллективом и я бы смогла неплохо работать дальше. Но… не судьба ). Скорее всего, это еще не все мои проблемы и недостатки как руководителя. Некоторые из них, как видно, ТИМные. Хотелось бы узнать мнение других интровертов, приходилось ли им сталкиваться с проблемами в процессе руководящей работы, с какими именно, и смогли ли они их решить. И, разумеется, очень интересно было бы узнать, как решаются те или иные проблемы управления коллективом и его работой как Габенами, так и другими представителями интровертных ТИМов. Кроме того, весьма ценной будет и точка зрения людей, которые пока не занимались руководящей работой, но могут что-то рассказать о своих непосредственных начальниках и взаимодействии с ними. В общем, приглашаю всех поделиться своими мнениями и опытом.
Литература: 1. Иванов Ю.В. Деловая соционика // Управление персоналом N 008-009 стр. 1 от 10.05.2004 // 2. Молодцов А.В. Практикум по прикладной соционике. Часть II. - К.: МЗУУП (Стили организаторской деятельности. Стратегия использования личностного потенциала руководителя) 3. Пименова Л.В. Сенсорно-логический интротим глазами сенсорно-логического интротима // [/i]
А про лидеров с базовой ЧЭ?
Darlana, хорошо, что Вы создали эту тему Я секретарь президента крупной компании. У меня в подчинении 2 секретаря и административно-хозяйственный отдела (в общей сложности где-то 20 человек). Сказать, что мне хотелось бы их кому-нибудь "подарить" - это ничего не сказать . Надавить, приказать, распорядиться, чтобы они выполнили какую-либо работу я не могу (это я сейчас знаю, что из-за болевой ЧС, а раньше я не понимала, почему не могу), могу только попросить. А на просьбы некоторые из них реагируют "Ваше дело попросить, наше дело отказаться" . Из-за слабой ЧЛ (наверное, из-за нее) я не могу доказать необходимость, например, вовремя приходить на работу. Вот я говорю уборщице "Вы ни разу за прошлый месяц не пришли на работу вовремя", а она отвечает "Конечно, у меня трамвай приходит во столько-то, а на предыдущий я не успела. Я же все равно успела убрать". И все, крыть мне не чем, аргументов логических не хватает, зато потом я уже понимаю, что надо было ей сказать и это, и это, и то, а поезд-то ушел Штрафовать людей за провинности мне жалко, оштрафую - потом совесть замучает до смерти Увольнять тоже жалко. У меня когда-то были очень серьезные семейные проблемы, и я у своих руководителей отпросилась на 2 недели, вместо себя посадила девочку-секретаря. Так она мне через неделю заявила "Я надеюсь, что ты в понедельник будешь, а то мне вместо тебя тут сидеть неприкольно"! Первый порыв был - уволить, вышестоящее руководство одобрило, а я не смогла ей сказать, чтобы она заявление написала. Ну вот не смогла и все. В итоге она работает, я ее не люблю и обхожу стороной В связи с чем вопрос: может, есть на этом форуме успешный руководитель-Дост или это все Досты так мучаются? Кто может подсказать, как развивать свои функции, чтобы можно было руководить людьми и все получалось (с минимальным ущербом для совести)?
Darlana,
1. Взгляд со стороны на руководителя-Габена (опыт был непродолжительный, неидеальный, но лучший из возможных при тех условиях)
Неумение во всех случаях предвидеть возникновение конфликтов и тем более управлять ими. Возникало ощущение, что внутренне Габен перестраховывается по возможных конфликтам, то есть на воду дует . При том, что его подчиненные были преимущественно этики, мог бы спокойно расслабиться и довериться.
Неумение погасить конфликты волевыми (ограничительная) или этическими (нормативная) методами.
Тот Габен конфликты погашал превосходно. Либо просто тактика ухода (банально уйти, закрыв за собой дверь) лично на меня очень доходчиво действовала. Ограничительная ЧС тоже замечательно работает, никаких лишних телодвижений, очевидно, если кого-то увольняют, то УЖЕ действительно была патовая ситуация.
Неспособность создать жесткую систему, в которой все работники четко знали бы свои отведенные им рамки, функции и обязанности.
Вот это было максимально некомфортно . Наш Габен старался переложить (в его понимании "распределить") обязанности как-то ситуативно. И было непонятно, то ли я его заместитель, то ли секретарь. Поверьте, имея определенный багаж за плечами, выполнять функции банального помощника, мне уже амбиции не позволяли. Вернее, я держалась на хорошем отношении какое-то время, потом задачи помощника им спонтанно перекладывались на плечи новой жертвы. Стонали в отделе все .
Недостаточно систематический контроль за работой подчиненных. Для ответственных сотрудников это опять же плюс. Приятно, когда тебе верят и не контролируют каждый чих. За это я старалась еще больше и своих уже подчиненных мотивировала на старания .
Слабое взаимодействие с вышестоящим руководством… Тут как посмотреть. Зависит, может быть, от общей дальновидности, которая индивидуальна, и не линейно соответствует ПР тактика/стратегия. Я проработала с тем Габеном год, с тех пор прошло еще два, его рейтинги в глазах руководства возросли с тех пор в разы. И вообще, он большой умничка (хорошо, что не читает соционический форумы , шутка ).
2. Про «обидчивых лидеров» Кто ж название-то такое придумал? Я внутри может быть и "обижаюсь" на ляпы своих сотрудников, но вообще-то понятие обида к рабочим отношениям не очень подходит. Оно какое-то примитивно-искаженное. Действительно всегда работала с маленькими коллективами, не люблю неопределенность как любой рационал, чувствую отношения и стремлюсь развивать внутренние возможности, создавая для этого соответствующие ситуации и задачи. Но я категорически не согласна с цитатой « В больших коллективах обычно начинают выделять фаворитов и аутсайдеров. Подчиненных могут ссорить между собой с помощью слухов, намеков, сами при этом выступая арбитром. Нередко действуют по принципу «разделяй и властвуй». Может быть, Драйзеры откликнутся по-другому, хотя вряд ли .
Lv, Была большая тема про наши проблемы и возможности в качестве руководителей Вот : Одно могу гарантировать, с возрастом становится гораздо легче . И ЧС и ЧЛ на работе "прокачаете" .
Lv
Вы не используете одну из своих сильных функций: либо базовую, либо творческую. На подчинённых нужно давить либо этически, либо придумывать интуитивные одни вам понятные варианты в рамках Вашей фирмы, как этому конкретному человеку лучше всего действовать.
2. Про «обидчивых лидеров» Кто ж название-то такое придумал? Я внутри может быть и "обижаюсь" на ляпы своих сотрудников, но вообще-то понятие обида к рабочим отношениям не очень подходит. Оно какое-то примитивно-искаженное. Действительно всегда работала с маленькими коллективами, не люблю неопределенность как любой рационал, чувствую отношения и стремлюсь развивать внутренние возможности, создавая для этого соответствующие ситуации и задачи. Но я категорически не согласна с цитатой « В больших коллективах обычно начинают выделять фаворитов и аутсайдеров. Подчиненных могут ссорить между собой с помощью слухов, намеков, сами при этом выступая арбитром. Нередко действуют по принципу «разделяй и властвуй». Может быть, Драйзеры откликнутся по-другому, хотя вряд ли . Cообщение полностью
29_02, спасибо большое за высказанное мнение, и комментарии, я это все обязательно учту . Термин "обидчивые лидеры" предложил Ю.В. Иванов в приведенной в списке работе. Пожалуй, и правда некорректное какое-то название. Заменю-ка я его... на "этические", что ли - по названию базовой функции - . Заодно и нерешительных, пожалуй, назову как-нибудь иначе... Насчет выделенной фразы - и сама сомневаюсь. Лично мне такие руководители из Достоевских и Драйзеров не попадались. Интересно, конечно, что скажут люди, наблюдавшие руководителей этих типов со стороны.
Не согласен практически со всем что там написано. Во-первых, нет самого главного - руководитель чего? Это очень важный вопрос. Хороший руководитель одного отдела в бизнес-структуре - одно, хорошо руководитель целой фирмы - другое, хороший военначальник - третье, хороший надсмотрщик на галере с рабами - четвертое. И можно еще много привести примеров. Это все очень разные вещи! Тот кто хорош в одном, в другом может оказаться абсолютно беспомощен.
Кроме того, считаю неправильным делить руководителей по экстраверсии/интроверсии. Не это главное. Считаю, нужно соотносить квадральные ценности и сильные функции с целями управления в конкретном месте. Опять же цели эти очень разные в разном управлении.
Хороший руководитель одного отдела в бизнес-структуре - одно, хорошо руководитель целой фирмы - другое, хороший военначальник - третье, хороший надсмотрщик на галере с рабами - четвертое. И можно еще много привести примеров. Это все очень разные вещи! Тот кто хорош в одном, в другом может оказаться абсолютно беспомощен
А можно для бестолковых поподробней, пожалуйста: в чем разность? И если твои примеры не есть разного рода РУКОВОДСТВО, то что это? По-моему в статье оговаривается какое именно подчинение какому именно руководителю подходит.
Как мне кажется, интроверт может быть продуктивным руководителем, если создаст иерархическую структуру, "дерево", начиная с заместителей и заканчивая рядовым персоналом. Тогда ему будет необходимо контролировать исключительно первый уровень, состоящий из 5-8 замов.
11 Фев 2007 20:13 pochtalion69 сказал(а): А можно для бестолковых поподробней, пожалуйста: в чем разность? И если твои примеры не есть разного рода РУКОВОДСТВО, то что это? По-моему в статье оговаривается какое именно подчинение какому именно руководителю подходит. Cообщение полностью
Разница в том, что нужно же не просто руководить, а нужно руководить с какой-то целью, стоящей перед группой, и этой цели добиваться. В армии, в науке и в бизнесе, например, цели принципиально отличаются. Соответственно и успешность в достижении необходимых целей будет разная у разных социотипов. Это я вам говорю из чисто практических наблюдений - так оно и есть. В статье этот важный момент никак не оговорен. Кроме того обсуждается непонятно откуда взявшееся противопоставление экстравертов и интравертов, в то время как на самом деле, в реальной жизни, успешных руководителей-интровертов как минимум столько же, если не больше, чем экстравертов. Но вообще это совсем не тот признак, по которому стоит делить руководителей.
и 
– базовые белые логики – рационалы. Кроме того, оба они – статики, эмотивисты, упрямые и субъективисты. Базовая 
и 
– базовые белые интуиты – иррационалы. К их общим признакам также относятся динамика, тактика, предусмотрительность и решительность (вот ведь противоречие – лидеры-то называются «нерешительными»!). Не склонны действовать энергично и поспешно, выжидают подходящий момент для принятия решения или наступления такого момента, когда какое-либо решение вообще будет не актуально (вдруг ситуация изменится, и делать что-то в том или ином направлении будет вообще не нужно). Их стиль и поведение характеризуются тем, что они обычно сомневаются во всем, нередко могут изменять свои решения в зависимости от появления новой информации в ту или иную сторону, иногда по нескольку раз. Зато благоприятный момент для нужного решения или действия могут «поймать» лучше, чем кто-либо другой (базовая БИ). И тут уже могут действовать решительно, чтобы выжать из удачного момента все возможное. Такой руководитель создает вокруг себя небольшую группу подчиненных и с увлечением занимается своими делами. В работу руководимой структуры предпочитает не вмешиваться, до крайности затягивая решение всех вопросов. В кризисных, нестандартных ситуациях предпочитает ждать указаний сверху, перекладывая ответственность на свое руководство или своих подчиненных. При этом нередко хороший дипломат, оказывается на своем месте там, где нужно состыковать противоположные точки зрения или погасить конфликт.
. 
.
).
. Из-за слабой ЧЛ (наверное, из-за нее) я не могу доказать необходимость, например, вовремя приходить на работу. Вот я говорю уборщице "Вы ни разу за прошлый месяц не пришли на работу вовремя", а она отвечает "Конечно, у меня трамвай приходит во столько-то, а на предыдущий я не успела. Я же все равно успела убрать". И все, крыть мне не чем, аргументов логических не хватает, зато потом я уже понимаю, что надо было ей сказать и это, и это, и то, а поезд-то ушел
. При том, что его подчиненные были преимущественно этики, мог бы спокойно расслабиться и довериться.
. Наш Габен старался переложить (в его понимании "распределить") обязанности как-то ситуативно. И было непонятно, то ли я его заместитель, то ли секретарь. Поверьте, имея определенный багаж за плечами, выполнять функции банального помощника, мне уже амбиции не позволяли. Вернее, я держалась на хорошем отношении какое-то время, потом задачи помощника им спонтанно перекладывались на плечи новой жертвы. Стонали в отделе все 
Заменю-ка я его... на "этические", что ли - по названию базовой функции -